– Ratuję szpital

Rozmowa z Krzysztofem Bałatą, dyrektorem Klinicznego Szpitala Wojewódzkiego nr 2 w Rzeszowie.

– Jaka jest faktyczna sytuacja szpitala, leczącego rocznie ponad 84 tys. pacjentów i dającego pracę 2 tys. pracownikom?
– Dwa niezależne opracowania, tj. przeprowadzony audyt działalności szpitala przez Urząd Marszałkowski oraz ocena przez niezależna firmę wskazują, że działalność szpitala jest wysoce nierentowna, szpital zadłuża się, co potwierdzają wskaźniki, które w okresie ostatnich trzech lat ulegają systematycznemu pogorszeniu. W latach 2014 – 2016 oraz okresie styczeń – maj 2017 jednostka osiąga zdecydowanie wyższe koszty operacyjne niż przychody z działalności podstawowej, generując stratę przekraczającą w 2016 roku 45 mln zł. W związku z powyższym szpital nie posiada bieżącej płynności finansowej, a wskaźniki potwierdzają dynamiczny przyrost zadłużenia przekraczający obecnie możliwości finansowe szpitala. Do czasu ustabilizowania sytuacji, na który potrzebujemy czasu, najbardziej przeterminowane zobowiązania zamieniamy na długoterminowe. Szpital, wg stanu na koniec czerwca, ma 87 mln zł zadłużenia wymagalnego, czyli takiego, które powinien zapłacić natychmiast. Organizacje związkowe wnioskowały o przedstawienie faktycznej sytuacji finansowej szpitala i personel szpitala taką informację otrzymał w formie pisemnej. Od początku roku, co miesiąc placówka generuje stratę od 7,6 mln zł w styczniu do 6 mln zł w kolejnych miesiącach. Taka sytuacja wymaga wprowadzenia zmian. Obecnie nawet wzięcie kredytu nie jest ratunkiem, bo nie będziemy mieli pieniędzy na jego obsługę. Z długu będziemy wychodzić przez wiele lat. Nie stanie się to z dnia na dzień, bo nie jestem cudotwórcą. Wierzę, że jest to możliwe, jednak czeka nas ciężka praca, aby ustabilizować działalność szpitala.

– Szpitalem zarządza Pan przeszło dwa miesiące, co przez ten czas udało się zrobić?
– W poprzednim miejscu pracy już po ok. dwóch, trzech miesiącach wiedziałem na czym stoimy i co należy zmienić, by zamiast przynosić stratę osiągać zyski. Tutaj zajmuje mi to znacznie dłużej, być może dlatego, że jest to trzykrotnie większa jednostka, ale myślę że głównie są to inne przyczyny, o których nie chcę się teraz wypowiadać. Często też słyszę, że się nie da, są takie i takie ograniczenia, a pracę, którą zrobić można w kilka godzin wykonuje się kilkakrotnie dłużej itd. Naszym celem jest stopniowa poprawa rentowności poprzez wzrost przychodów, w tym także z NFZ, ale równolegle także idą działania w kierunku obniżenia kosztów stałych i zmiennych. Nie przedłużyliśmy części umów na czas określony, część osób odeszła na emeryturę, część zmieniła pracodawcę. Zaczęliśmy kontrolować zlecaną diagnostykę, odchodzimy od podwójnego zatrudnienia i dodatkowych nieuzasadnionych płatności. Staramy się racjonalnie zarządzać personelem i eliminować niepotrzebne koszty. Poprawiamy rozliczenia z NFZ. Rozpoczęliśmy wyceny: kosztów leczenia pacjenta, procedur medycznych, chociaż w tym pierwszym zderzyliśmy się z problemem informatycznym. Musimy realnie policzyć, ile kosztują nas wykonywane procedury, a ile za nie płaci NFZ. Powoli zmieniamy organizację pracy. Kierownicy komórek, klinik, ordynatorzy otrzymują informację o bieżącej sytuacji kierowanych przez siebie jednostek. Wdrożenie zmian wymaga ode mnie dużej determinacji, ale też do większości pracowników dociera powaga sytuacji.

Musimy liczyć wszystkie koszty i z miesiąca na miesiąc zmniejszać stratę, co jest trudne z uwagi na rosnące koszty obsługi długu. Większość aktywów szpitala zostało „zjedzonych przez dług”, na szczęście został potencjał intelektualny, który musimy wykorzystać. Obecnie oszczędności rzędu każdego 1 tys. zł są ważne. Jesteśmy na etapie przygotowywania programu medycznego dla szpitala, w którym określimy, jakie zakresy moglibyśmy realizować, jakie kierunki rozwijać. Planujemy lokalizację bloku operacyjnego obok SOR albo budynku kadriochirurgii, gdzie oprócz sal operacyjnych będą sale intensywnej terapii dzieci, bank krwi, stacja dializ, centralna sterylizatornia. Pozwoli to zyskać wolne powierzchnie, które wykorzystamy pod nowe zakresy lub przeniesienie oddziałów na jeden poziom, co usprawni ich działanie.

– Jakie nowe procedury widziałby Pan w szpitalu?
– Z nowych zakresów na pewno chirurgię naczyniową, bo jest takie zapotrzebowanie, urologię, bo jest na to zgoda rady społecznej. W tym przypadku w grę wchodzi także operowanie za pomocą robota Da Vinci, pod warunkiem oczywiście zgody na finansowanie tych procedur na wysokim poziomie, by były opłacalne dla szpitala. Dodatkowo kilka zakresów pediatrycznych. W przypadku dotychczasowych zakresów, w ortopedii i traumatologii narządów ruchu dorosłych i dzieci ,świadczymy pełny zakres usług, podobnie z kardiochirurgii, tu jednak musimy powalczyć o obniżenie kosztów działalności oddziału. Świadczymy szeroki zakres z rehabilitacji, planujemy rozszerzenie działalności neurochirurgii która cały czas dopomina się o większy dostęp do bloku operacyjnego oraz radiologii zabiegowej. Oddziały chirurgiczne dla dorosłych i dzieci czeka także zmierzenie się z nowymi procedurami. W kardiologii interwencyjnej przy leczeniu pacjentów z zawałem serca mamy możliwości wykonywania nowej wewnątrznaczyniowej metody wizualizacji – koherentną tomografię optyczną (OCT), która nie jest na razie finansowana przez NFZ. Otrzymaliśmy informacje z ministerstwa zdrowia, że szpital został zakwalifikowany do diagnozowania i leczenia niepłodności, co będzie realizowane w ramach kliniki ginekologii i położnictwa. Mogę powiedzieć, że oddziały internistyczne świadczą bardzo szeroki zakres świadczeń, od procedur zachowawczych poprzez diagnostykę do zabiegowych na bloku operacyjnym, a obłożenie łóżek jest bardzo wysokie.

– Dlaczego straty szpitala tak szybko rosną? 6 mln zł miesięcznie to bardzo dużo.
– Taka strata nie wzięła się znikąd i od 2013 roku powiększa się z roku na rok. Koszty podstawowej działalności przewyższają osiągane przychody i rosną, co szczególnie widać w ostatnich dwóch latach. Kwota 6 mln zł straty miesięcznie jest tak duża, że czasami myślę, że niektórzy przyzwyczaili się do takiego stanu. Dla mnie jest to nienormalna sytuacja i jej nie akceptuję. Jest wiele czynników, które składają się na taką sytuację w tym np. to, że co roku szpital przyjmuje więcej pacjentów, często w bardzo ciężkich stanach. W 2014 r. wypisaliśmy 71 tys. pacjentów, w 2015 r. 74 900, w 2016 r. – blisko 79. tys.

Większość komórek organizacyjnych np. SOR wraz z Centrum Urazowym przynosi nam ponad 6 mln zł straty rocznie, Regionalny Ośrodek Rehabilitacyjno-Edukacyjny także ponad 6 mln zł straty rocznie, oddziały i poradnie specjalistyczne – prawie większość przynosi straty, co w prywatnej firmie byłoby niemożliwe.

Kilka lat temu funkcjonowały tak zwane ostre dyżury szpitali. Teraz tak naprawdę w Rzeszowie tylko nasz SOR pełni ostry dyżur, do którego z całego Podkarpacia karetki lub lotnicze pogotowie przywozi pacjentów, a my nie możemy ich odesłać gdzie indziej. To jest przerzucanie kosztów leczenia na nas, bo wielu z tych ludzi mogłoby być leczonymi w swoich szpitalach. Nie tak dawno transportowano do nas dziecko, które spadło z łóżka, wybiło sobie dwa zęby. Zagrożenia życia nie było, ale kosztowną diagnostykę trzeba było zrobić. W 2015 r. na SOR przyjętych było 52 777 pacjentów, a w 2016 r. już 53 553.

Tylko za pierwsze półrocze tego roku mamy ponad 23 mln zł niezapłaconych nadwykonań. Część pieniędzy za świadczenia nielimitowane np. porody czy ostre zespoły wieńcowe dostaniemy, ale z opóźnieniem. A dla nas ważny jest dzień, kiedy pieniądze mamy na naszym rachunku bankowym, bo szpital jest potwornie zadłużony. Bez pieniędzy nie mamy płynności finansowej. Nasz szpital wart jest tego, by go uratować.

– Czy to znaczy, że przy tak dużym długu na konto szpitala może wejść komornik, może zabraknąć pieniędzy na funkcjonowanie lecznicy, albo pobory personelu?
– Pomimo trudnej sytuacji finansowej tak gospodarujemy środkami finansowymi, że na razie nie grozi nam zajęcie komornicze i terminowo wypłacamy pobory dla personelu.

Rozmawiała Anna Moraniec

Rozmawiała Anna Moraniec

• Publicystyka